NAF
Bedre rustet for fremtidens utfordringer gjennom digital transformasjon og omnikanalstrategi
Etterhvert som NAF opplevde at kanalene de hadde ut mot kundene vokste og ble uoversiktlige, ble det klart at de trengte en strategi for å optimalisere kundenes brukeropplevelse. For å få til dette har vi sammen med NAF utviklet en omnikanalstrategi med tilhørende handlingsplan.
Utfordring
Da NAF tok kontakt med oss var de allerede inne i en endringsprosess hvor de så på strukturen i organisasjonen og hvordan de jobbet – en omnikanalstrategi skulle være en del av dette arbeidet. Å be om en omnikanalstrategi viser stor modenhet og god innsikt i egen virksomhet, så det var tydelig at de allerede hadde gjort seg opp gode tanker om hva de ønsket å oppnå.
Nærmere bestemt ønsket NAF hjelp med å utarbeide et målbilde og strategi for omnikanal, og at denne skulle inneholde en kravspesifikasjon for hva de skulle gjøre videre med tanke på å implementere nye systemer og annen utvikling.
En omnikanalstrategi handler kort fortalt om å strukturere organisasjonen annerledes, og gjennom ulike tiltak og investering i ny teknologi sørge for at alle kanaler og kontaktpunkt ut mot kunden er samkjørte. Til sammen skal dette sørge for en helhetlig og sømløs kundeopplevelse for sluttbruker.
Lytt til podcast om NAF sin omnikanalstrategi
I denne episoden av Bouvet Bobler får høre om hvorfor og hvordan NAF utviklet en omnikanalstrategi, og ikke minst hva som har vært effektene av dette arbeidet. Lytt til episoden her.
Vi brukte mye tid på problembeskrivelsen, som gjorde at hele organisasjonen forstod at dette haster og at det vil gå ut over virksomheten om vi ikke endrer oss.
Løsning
Når vi skal lage slike strategier er vi alltid tydelige på at vi ikke kan si nøyaktig hva vi skal levere før vi har gjort en omfattende innsiktsfase. Vi kommer selvsagt inn i prosjektet med mye innsikt og tanker om hva vi skal gjøre, men basert på funn i innsiktsfasen kan dette fort endres. Vi visste at vi kom til å levere et målbilde og en strategi, men hvordan denne skulle se ut og hvilke tiltak denne skulle gi, kunne vi ikke si på forhånd.
Tilnærmingen til denne oppgaven var derfor å dele prosjektet inn i fire faser. Vi startet med en stor innsiktsfase, hvor vi gjorde undersøkelser, analyser og så på annen relevant data. Samtidig så vi på trender, utviklingstrekk, hva konkurrenter gjorde, hva som foregikk i markedet og på andre og beslektede markeder.
Basert på denne innsikten definerte vi nåsituasjonen og mulighetsrommet, blant annet gjennom en modenhetsanalyse for å se hvor kundeorientert NAF var. I tillegg lagde vi i denne fasen en tydelig virksomhetsbeskrivelse for å kartlegge hvilke opplevelser NAF skulle levere på. Til slutt definerte vi hvilke kanaler NAF hadde og hvordan de ble brukt, samt at vi beskrev dagens og morgendagens systemarkitektur. Når dette var definert kunne vi lage en strategi og en tiltaksplan som legger til rette for å løse NAFs fremtidige utfordringer og som understøtter NAF-kundenes faktiske behov.
"Det er viktig å ikke gape over for mye. Handlingsplanen vi sitter igjen med er gjennomførbar og håndgripelig. Vi har fokusert på det som er vondest. Får vi til det vi er kommet frem til, er dette en kjempesuksess."
Ulrica Risberg, marked- og kommunikasjonsdirektør i NAF.
Én av de virkelig store suksessene i dette prosjektet var at kjernegruppen i prosjektet var en tverrfaglig ledergruppe hos NAF. Dette gjorde at vi var bredt sammensatt fra kunde, system, kommunikasjon og IT. Gjennom denne gruppen fikk vi gode diskusjoner fra ulike ståsted i organisasjonen, som i utgangspunktet jobbet i siloer. Prosjektet var også forankret i toppledelsen, og gruppen fikk derfor den riktige oppmerksomheten og de riktige mandatene i prosjektet. At NAF var flinke til å involvere store deler av organisasjonen i prosjektet var helt avgjørende fordi det førte til at flere fikk eierskap til strategien og tiltakene, delte av sine erfaringer og ønsket å bidra inn mot prosjektet.
Engasjementet og kunnskapen hos NAF var veldig viktig for prosjektet. Det er en raus og åpen organisasjon som hadde veldig gode forutsetninger for å lykkes. Vi hadde også et godt tillitsforhold helt fra starten av prosjektet, som gjorde at det var enkelt å utfordre dem på en god og konstruktiv måte.
Bouvet har kommet inn med helt riktig kompetanse på området og sjeldent dyktig prosjektledelse. De så raskt hva dette egentlig handlet om: endring, handlingsplan og strategiske føringer. Det har vært en svært god balanse mellom å høre på oss som kunde, og samtidig utfordre oss når de har vært uenige.
Verdi for kunden
Det NAF sitter igjen med er en operativ strategi med tilhørende handlingsplan og tiltak, i tillegg til ny og unik innsikt om seg selv og sine kunder. Denne strategien skal gi en trygghet og et fundament til å bygge videre på omnikanaltenkningen og samtidig være et verktøy for å understøtte den digitale transformasjonen de er i gang med. De strategiske føringene og tiltakene er gjort innenfor de tre strategiske områdene de jobber innenfor: organisasjon, system/IT og betjening og kommunikasjon. Disse tiltakene skal nå prioriteres og iverksettes, slik at de lykkes med omnikanalstrategien.
"Det har skjedd et stort «mind shift» hvor alle nå kan ta tak i oppgaver basert på strategien og jobbe etter de klare målene som står i den. Det er en tydelig, felles føring som fører til en mye mer helhetlig tankegang i alt arbeid."
Ulrica Risberg, marked- og kommunikasjonsdirektør i NAF.
NAF er allerede i gang med flere av disse tiltakene. De lager nå blant annet en innholdshub og oppretter et innholdsteam med én ansvarlig. De oppretter også en rolle eller et team som har ansvar for kundeopplevelse og strategien. Sammen med at IT-arkitekturen blir endret og at nye systemer blir implementert, vil dette føre til at kundene til NAF i større grad vil føle seg sett og at de vil få en mer sømløs kundeopplevelse.
Ansvarlig kontor: Oslo
Kontakt oss
