Hvordan flytte en tjeneste fra én etat til en annen uten at brukeren opplever endringen?

Utfordringen

NAV Innkreving har en veldig viktig samfunnsoppgave, da de er ansvarlig for å kreve inn underholdsbidrag og feilutbetalinger etter vedtak fra NAV. Dette gjør de gjennom å kreve inn og formidle barnebidrag i inn- og utland, kreve inn feilutbetalte ytelser fra NAV samt kreve inn andre krav fra inn- og utland.

En av primæroppgavene går altså ut på å kreve inn barnebidrag fra foreldre som ikke betaler barnebidrag, for deretter å betale det ut til forsørger av barnet. I mange tilfeller er dette avgjørende for at forsørger skal kunne kjøpe inn alt i fra mat til skoleutstyr til barna. Da Finansdepartementet i 2017 kom med et oppdragsbrev som påla Skatteetaten å ta over NAV Innkreving fra NAV, var det derfor én ting som var viktigere enn noe annet, og det var at brukergruppen ikke skulle oppleve forsinkelser i utbetaling, endring i servicenivå eller på annen måte lide grunnet endringen.

Samtidig var dette en stor endring for mange interessenter, ikke bare sluttbrukerne. Alle de ansatte i NAV Innkreving skulle bytte arbeidsgiver, nødvendig IT-funksjonalitet måtte flyttes over og tilpasses Skatteetaten sin IT-portefølje, nye arbeidsprosesser skulle innføres, nytt regelverk skulle læres og opplæring av både de ansatte som skulle flyttes og eksisterende ansatte i Skatteetaten skulle gjøres. I tillegg var lokalsamfunnet i Kirkenes, der NAV Innkreving holder til, bekymret for om lokale arbeidsplasser skulle forsvinne.

Skatteetaten har god erfaring med bruk av endringsledelse tidlig inn i prosjekter, og dette prosjektet var intet unntak. Både interne medarbeidere i Skatteetaten og eksterne konsulenter fra Bouvet ble benyttet for å arbeide strukturert og planmessig med overføringen fra NAV til Skatteetaten.

En betydelig oppgave, men heldigvis var det mye som lå godt til rette for et suksessfullt prosjekt.

For selv om dette var et helt nytt tjenesteområde for Skatteetaten, var de allerede vant til å få nye oppgaver. Fra Skatteetaten sin side var det derfor stor positivitet til endringen. Det spesielle med dette prosjektet var at den mest berørte interessenten, ansatte ved NAV innkreving, var positive til selve innlemmingen i Skatteetaten. Innen endringsledelse er det ofte en utfordring med manglende motivasjon hos de ansatte som må endre sin arbeidshverdag, men dette var ikke tilfellet her. Mye av grunnen til dette var at NAV Innkreving sine oppgaver ligger mye tettere på primæroppgaven til Skatteetaten enn NAVs oppgaver.

Når det skjer endringer i virksomheter som utgjør hjørnestensbedrifter i det lokale miljøet, blir det naturlig et lokalt engasjement utover selve virksomheten selv. Det å skape gode prosesser i lokalsamfunnet ble derfor en viktig del av prosjektets ansvar. Dette førte til at prosjektet ble litt annerledes, og de eksterne interessentene ble satt i fokus mye tidligere i prosessen enn normalt.

Løsningen

Forprosjekt:

For å ta fatt på utfordringen startet vi med å utarbeide en konsekvensrapport, forteller Atle Indrelid og Bente Nordahl, henholdsvis delprosjektleder for innføring og ansvarlig for interessenthåndtering og kompetanse i prosjektet. Begge er konsulenter fra Bouvet.

– NAV ledet forprosjektet, og etablerte der viktige samarbeidsrelasjoner mellom de to statlige etatene for at vi kunne lykkes. Konsekvensrapporten ble utarbeidet for å få best mulig forståelse for hvordan innlemmingen av NAV Innkreving kunne løses og for å kunne komme med gode løsningsforslag inn i en utredningsrapport som skulle sendes til de to departementene som bestilte oppdraget.

Etter at vi fikk tilslag på denne, kunne vi fortsette den mer strukturerte tilnærmingen til endringsledelse.

– Da hovedprosjektet kunne starte etter godkjenning fra departementene, satt vi i gang med en strukturert tilnærming til endringsledelse. Skatteetaten, ved prosjektleder Svein Riise, ledet hovedprosjektet. Arbeidsstrømmene vi etablerte var interessenthåndtering, kommunikasjon, kompetanse og prosess. Det første vi utarbeidet var en grundig interessentanalyse, hvor vi kartla alle som ville bli berørt både eksternt og internt. Vi gjorde også en systematisk gjennomgang av alle prosesser og oppgaver for NAV Innkreving, og beskrev samtidig hvordan disse løses i dag. Deretter vurderte vi hvordan dette var mulig å løse for Skatteetaten, med Skatteetaten sine systemer og løsninger. Basert på denne prosessanalysen fikk vi gitt bestillinger til IT om hvordan løsningene måtte se ut, slik at vi kunne begynne å gå mer systematisk til verks i jobben med interessentene.

I interessentanalysen gjorde vi blant annet flere intervjuer med nøkkelinteressenter og nøkkelpersoner, samt workshops med større grupper. Dette gjorde vi både for å samle informasjon om interessentene, men også for å samle inn antagelser om hva som ville være utfordringer og fordeler for disse gruppene.

Videre jobbet vi med endringsanalyse og endringsmålinger, samt at vi hadde jevnlige møter med alle lederne ved NAV Innkreving. Disse var vårt endringsnettverk. For å utarbeide endringsanalysen gjennomførte vi workshops for å se på omfanget av endringen og hvem som vil bli truffet av hvilke endringer. Dette gjorde at vi fikk en pekepinn på hvilke tiltak som skulle iverksettes mot de ulike interessentgruppene og når de skulle iverksettes. Dette ga helt essensielle innspill til for eksempel kommunikasjonsplanen, opplæringsplan og interesseoppfølgingsplan. Gjennom disse planene kunne vi systematisk styre når og hvordan ting skulle skje, enten det var å sende riktige personer til riktige møter eller å lage nyhetsbrev som skulle sendes ut ved spesifikke tidspunkt.

Videre fulgte selve endringsprosessen
­– For innføring av endringen tok vi i bruk PROSCI-metodikk. Det var veldig viktig at hver enkelt oppgave og prosess ble vellykket, nettopp fordi sluttbrukerne av tjenesten var så sårbare samt for å unngå produksjonstap.

I innføringsfasen tok vi blant annet for oss interessenthåndtering, kommunikasjon med interessentene, kompetanseheving, overlevering av oppgaver, beredskapsorganisering, prosessarbeid og samarbeidsavtaler mellom NAV og Skatteetaten. Fordi NAV fortsatt skulle drifte flere av systemene, spesielt på IT-siden, ble disse avtalene særs viktige. Vi jobbet også systematisk med opplæring gjennom hele innføringsfasen.

Underveis i prosjektet gjorde vi også endringsmålinger for å få en pekepinn på hvordan målgruppen hadde det og hvordan de bevegde seg på en endringskurve sett opp mot ADCAR-modellen. Vi gjennomførte siste måling da vi hadde fullført opplæring og de ansatte var over i Skatteetaten. Dette gjorde vi for å kartlegge hva som gjenstod av opplæring, eller om det fantes andre eller nye behov. For veien videre handler det nå om å få teste den nye hverdagen og kontinuerlig gjøre forbedringer der det er behov.

Verdien av prosjektet og nøkkelen for å lykkes

Verdiene av prosjektet har vært tredelt. For sluttbrukeren har gevinsten vært at de har opplevd en stabil og god tjeneste uten forsinkelser gjennom hele endringen. For Skatteetaten har gevinsten vært at en IT-portefølje og mange ansatte har blitt flyttet fra én etat til en annen på en så smidig måte som mulig. Og for NAV Innkreving har effekten vært å komme inn i et miljø med et hovedoppdrag som ligner mer på deres eget.

Nøkkelen for at dette prosjektet har lykkes så godt har vært at endringsledelse har vært med fra start i prosjektet. Det er helt avgjørende at endringsledelse er med allerede i planleggingen, slik at de som jobber med endringsledelse får påvirke avgjørende valg som tas i denne fasen. Det er også svært viktig at prosjektleder prioriterer endringsledelse, noe Skatteetaten har vært ekstremt flinke til. De er en veldig moden organisasjon som er gode på endring.